柳工董事长曾光安：依托电动化优势 打造全球化企业

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眼下，在工程机械行业市场需求放缓的背景下，有一家工程机械企业却取得了海外收入和整体业绩快速增长的逆势表现，成为全球工程机械行业电动化变革的引领者。此背景下，今年以来，公司市值稳步提升，引发投资者强烈关注，它便是柳工。

“近年来，公司成功完成混合所有制改革，深入推进‘三全’战略（全面解决方案、全面智能化、全面国际化），加快锻造新质生产力，成为公司穿越行业周期的最大助力。”柳工董事长曾光安在接受中国证券报记者专访时表示，“未来，公司将狠抓战略落地，激发改革效能，着力打造产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。”

出海打造“第二增长曲线”

目前，柳工已拥有30余家海外子公司和机构、4大海外制造基地、300多家经销商，为170多个国家和地区提供产品和服务。出海，已经成为柳工的“第二增长曲线”。

“公司从2002年开始把国际化作为一个战略进行实施，至今经历了三个阶段。”曾光安告诉记者，“第一个阶段侧重于开发海外市场，建立营销网络；第二个阶段开始探索海外制造，2008年在印度建立了第一个海外制造基地；第三个阶段开始探索海外并购模式，2012年完成了对波兰HSW公司工程机械业务单元的收购。”

曾光安坦言，国际化战略的实施是公司能力持续提升的过程，包括如何构建海外研发、制造、营销体系，如何在不同的国家和地区、不同的法律和文化背景下更好地开发当地市场，“比如，亚太区是我们最核心的市场，后来我们发现印尼是亚太区最核心的市场，于是又在印尼建立了子公司，更深度地开发当地市场。”

值得一提的是，国内工程机械行业是周期性非常强的一个行业，而国际化战略的实施，帮助柳工成功应对了周期下行对公司业绩的冲击。

“2002年公司开始实施国际化战略的时候，国内工程机械行业正处于高速发展期，那时候我们的初衷就是更好地利用国内国外两个市场穿越周期。后来国内工程机械行业经历了几轮大的周期波动，也证明了我们的未雨绸缪是正确的。比如2011-2015年以及2021年至今，行业经历了两轮下行周期，产品销量大幅下滑，但今年上半年，我们在海外市场的助力下实现业绩大幅上涨。”曾光安表示。

记者了解到，2021年柳工混改后组建的新一届董事会，基本目标也是要成功穿越行业周期，为此柳工采取了三大核心战略：一是实现国际市场与国内市场的平衡，二是实现周期性产品和非周期性产品的平衡，三是借助新产品、新技术来弥补周期性产品的销量下滑。

谈起国际化战略的成功经验，曾光安表示：“首先，我们把国际化作为一个长期战略，坚定不移地深入推进。其次，通过不断进行产品技术提升和产品品类拓展提升海外市场竞争力，为客户提供全面解决方案，通过全系列、全生命周期和全价值链的产品、服务和解决方案，帮助客户创造更大价值。再次，我们构筑了产品+渠道及服务+客户的‘铁三角’，通过300多家经销商为170多个国家和地区提供产品和服务，积累了大量忠诚的海外客户。另外就是能力建设，包括组织能力、全球研发能力、海外制造能力、海外营销能力、后市场服务能力，还有人力资源、财务、法务风险控制能力等。”

智能化电动化蓄积新势能

除了全面国际化，全面智能化也是柳工“三全”战略中的重要组成部分。

曾光安介绍说，全面智能化战略既针对当下，又面向未来，目的是实现公司从传统设备制造商向智能绿色装备和解决方案提供商的转型，“它包括三个层面：一是满足客户对于无人驾驶、自主作业设备的需求，比如去年我们推出了全球首台商用无人驾驶自主作业电动装载机，同时我们也在推广智慧解决方案；二是智能制造，我们正加快智慧工厂的建设；三是经营管理也要智能化。”

三者之中，柳工首先推动的是智能制造。财报显示，去年上半年，柳工的装载机智能制造工厂项目已经投产，挖掘机智慧工厂项目也已基本建成，其中总装生产线去年11月末顺利投产，目前处于产能爬坡阶段，全面投产后产线自动化率将提升65%，整体制造效率提升可达40%，制造成本下降预计可达30%。

在全面智能化战略中，电动化作为核心组成部分，柳工也走在了行业最前面。“我们是全球第一家真正推动工程机械产品电动化的企业，2019年就在北京举办的工程机械博览会上推出了三款纯电的工程机械产品，引发市场强烈关注。”曾光安表示。

自2014年开启工程机械电动化研发以来，柳工突破了电驱、电芯、电池管理系统等电动核心技术，完成多项整机电动控制系统开发，并牵头编制了电动化装载机、挖掘机等7项行业标准。到今天，柳工已拥有11条电动产品线，包括电动装载机、电动挖掘机、电动矿卡、电动平地机、电动压路机等，“电动工程机械行业客户首选品牌”形象深入人心。另外，柳工的电动化产品已成功获得欧盟市场的CE认证证书，并远销海外30多个国家和地区，累计销量突破5000台，引领了海外高端市场的电动化变革。

类比中国的新能源汽车产业，电动化能否帮助中国工程机械行业实现弯道超车？

对此，曾光安分析道：“目前的全球工程机械行业的竞争格局下，在电动化产品竞争中，我们目前是绝对领先的。同时，中国工程机械企业在新兴市场是所向披靡的，未来应该更多地考虑拓展全球市场。但是依靠纯电动工程机械、无人驾驶作业以及大数据、物联网等技术的组合，就能极大提升竞争力。所以，中国企业要在全球产业的竞争中占据主导地位，核心还是技术创新，而不是靠低成本打价格战。”

混改助力穿越周期

2020年底，柳工开启混改，引入战投、实施员工持股、吸收合并柳工有限实现整体上市，进入了发展新阶段。特别是，通过混改引入的招工服贸、双百基金、国家制造业基金等7家战投以及员工持股平台，对柳工公司治理的完善，起到了关键作用。

“战投的引入，一是推动了公司治理结构优化，战投股东代表进入董事会，决策的科学性及合理性得到明显提升；二是通过战投股东引入先进的经营管理理念，助力公司机制体制变革取得实效；三是战投股东带来的行业客户、上游供应商等相关资源与公司生产经营产生协同效应，有效拓展了公司业务范围。而通过混改引入员工持股平台，使得员工与公司深度绑定，激发了员工积极性。另外，通过混改吸收合并柳工有限，实现整体上市，在战略布局和业务上都实现了有效协同。”曾光安表示。

他进一步介绍说，通过混改，公司还引入了更多的市场化考核指标、考核机制，如管理层任期制、市场化的人才进出制度、市场化的薪酬体系等，促使整个公司向市场化运营转换，激发了经营活力。“举个例子，我们现在对于经理层面的绩效淘汰力度非常大，绩效好的，可以适度提取一些超额奖金作为激励。再比如，我们的经理人员实现了职业化，包括我本人在内的4名区（省）管干部，通过混改变成了职业经理人，这对于管理层树立市场化的经营理念都起到了很大的作用。”

混改，也成为柳工在深入推进国际化战略中具有里程碑意义的一步。曾光安坦言：“希望通过混改，完善公司治理，让机制体制和决策效率更加市场化，打造成为一家世界一流的企业，而世界一流的企业必须有世界一流的机制体制和经营管理水平。”

曾光安还表示：“希望通过混改，实现以客户为导向来提高投资者的回报率。这次混改也是柳工一次历史性的变革。”

审读：熊永红

编辑：张利静

签发：彭勇