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从supercell看中台的组织能力
2016 年，芬兰的游戏公司SuperCell以 86 亿美元的价格出售其 84.3% 的股份，这成了游戏行业史上价格最高的收购案，当时这家公司的员工还不到 300 人，意味着人均市值是千万美金，所以，这家公司叫做“超级细胞”是绝对名副其实的，而这个公司之所以能够取得让人震惊的商业成功，
以中台为承载的独特组织能力是根本原动力。
SuperCell的组织结构按游戏产品来划分，而非传统的按职能划分，每一个游戏团队的人数最简化，平均只有20人以内，尽量减少沟通成本，提高敏捷度。
将所有能够复用的功能和能力都通过中台来统一提供，如下图7-2所示：
SuperCell成功的核心是将构建游戏的核心能力以中台为承载，变成了组织能力，从而让每一个前台团队都能够共享，并在最高的能力基础上去构建产品，这是中台的最大的价值，就是让企业的最优秀的能力沉淀到中台，成为组织能力，快速，标准的赋能给前台，如下图7-3所示：
重复投入
如果一个产品的预算是100万，那么花在这个产品独特的用户价值上的功能可能只有60万，其他4十万都是这些基础功能和通用功能。这种模式带来了巨大的重复投入，没有能够把全部资源都投入到客户关注的功能和价值上。
无法打通
不同的团队采用不同的架构，不同的设计，最后应用形成一个个的烟囱，无法打通，难以整合。
依赖个体
这种模式非常依赖个体能力，能力强的团队，产品质量就比较高，能力弱的团队，产品质量就很差，无法规模化发展。
而SuperCell的中台的组织模式，将最强的产品团队的通用和基础能力以中台的形式抽象出来，然后各个产品团队在这个中台基础之上，基于统一的标准，通用的服务来构建聚焦用户价值的部分，这样一来形成了三大效益：
第一，节省了成本，能够把更多的资源投入到用户侧；
第二所有的产品底层都是统一标准的，相通的，便于整合集成；
第三，用中台赋能了那些能力不足的团队，让他们也能在高水平上去构建产品。
而并不是每个公司都能够构建中台这样的组织能力，这与SuperCell所在的行业特点，组织文化是息息相关的。
第二，SuperCell的公司文化是弱管理，弱管控的，这种文化赋予了前台业务人员足够的话语权和主动性，从而中台的组件和服务都是被他们主动地调用和组装。
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