你登山会选哪种人当向导
上周我登上了Seymour峰顶。山下停车场几乎全满，去往第一座山峰的路上，遇到很多爱狗人士牵着爱犬散步，去第二座山峰的途中明显冷清，最终到达终点顶峰的就只剩下两队人。
所有高难度的登山路线都需要个好的领队，他们能帮你找对方向，判断天气状况以便确保全队人能安全返回基地，尤其是当你准备攻克陡崖时，会意识到领队有多重要。
想想看，若你遇到下面这4种领队，你会选哪个？
1. 本地人
有人就在山区出生长大，他们对山顶非常熟悉，而且体能也很棒。本地人可能意识不到登山数小时对普通人而言有多难，他们大学刚毕业就找到了一份很不错的向导工作，无需特别集训就能适应。然而他们的经历实在太独特，我们大多数人都没有那么幸运，所以这些人的成功经验往往也与我们无关。
2. 太子
有时你会在滑雪场上遇到有人乘坐家族直升机直飞到山顶，而不是走索道。他们不费吹灰就到达山顶，即使没有登山经验，也能俯视山谷。你也不能说这些人没见过世面，但你恐怕并不放心让他们带你上山。
3. 写回忆录的人
有人确实在多年前徒步到过绝大多数人难以企及的巅峰，但他们就此打住，盛年之后就开始走下坡路，借着先前的名声过上了舒适的生活。他们似乎忘记当初在低处有多艰难，也不大情愿帮助别人，而是习惯了俯视。听他们追忆当年，你得承认他们的确有本事。但因为他们对别人没多大兴趣，你找他们帮忙只会感到失望。
与我们关系最密切的领队是那些“曾经到达过山顶”的向导，他们不仅在登山事业上持续精进，还把自己的经验用来与人建立关系。他们熟悉旅程的每个环节，他们能猜到你走到哪可能会抽筋、想打退堂鼓，他们还会告诉你怎么通过看云层的厚度和风向判断天气，总之一句话，他们理解你。我们信任登山老手，因为他们看过山顶的风景，而且他们愿意在攀登过程中等你、帮你、跟你交流。4种领导，代表着4种企业文化
从山上回到地面，我认真想了想自己在生活中遇到的领导和共事团队，大概有以下4种。没有好和不好，只有适不适合。你自己看。所谓的大厂、国企，社会责任大，组织结构复杂，因此往往追求步调一致。权力金字塔，自上而下布置任务，讲合作，但不鼓励开放式对话，跨部门协作更是困难。
大型组织的奖惩机制，是为了利用人在组织层级中的地位差异创造阶级差异。知名大企业吸引一堆双商高、985毕业生，竞争少数几个新晋岗位，难免严重内耗。
听上去这种企业文化真不怎么样，但其实因人而异。我有几个好朋友在国企里面发展得很好，他们有个共性就是很会自我激励。人事纠纷、填表报奖等杂务让人厌烦，但自我激励的人能克服这些科层制对人的消耗，磨练心性，不被这些烦恼渣滓困住。假以时日，大器尤成。
不得不说，大厂高管往往个人魅力十足。他们的权威源于远见卓识，为组织设定目标，以身作则并激励员工效仿，所以大领导往往勤勉至极，犹如指挥一只庞大的军队，维持秩序和层级。想在大厂里带队伍，得看头脑和担当，想要进高层，少不了历练和团结，所以大厂特别强调忠诚，但也会有意无意地扼杀个人创新。对于创意产业而言，太有个性、爱出风头的年轻人可能呆不住。
如果说前一种企业还可以通过权力、职位和各种外在回报给员工打鸡血，那么在变革型企业里，员工必须找到超越个人的目标才能继续工作。
初创企业、顾问小团队往往由变革型领导领队。他们在探索改变方面更激进。你在他们手下工作，仅仅被领导魅力折服还不够，还必须知道自己来工作是为了什么。没有目标和激情，顾虑太多或是只追求稳定的人，不适合跟变革型领导一起闯事业。
我有一好友在谷歌从事中层管理岗位多年，她看准机遇出来创业，为个人信念而放弃安逸。创业数年，身边同伴走了一拨又一拨，但她依然干劲如初。大部分人创业成功不靠别的，就是比同僚多一份恒心。硅谷有些创业者花费十几年做了三四家企业，最终成功了一家，实现财富自由。这听起来振奋，但这些人要有家人支持，把生活过的简朴低调，多年看不到回报，他们也必须要能熬的住，不分心去干与目标无关的事，能真正做到这一切的人实在稀有。跟前两种领导不同，仆人式领导的任务是支持员工。他们力图营造一种让所有人都感到信任、支持和公平对待的文化，以此来发掘员工潜力。很多新兴组织的目标是实现系统的变革，他们要培养的就是这种领导者。在这些组织里，几乎每个员工都是高净值人士，他们人人都能独当一面，价值极高。仆人式领导者的职责，是保证员工能全力以赴、心无旁骛地投入工作。苹果公司的设计团队就属于这种。在开发新产品时，苹果的设计团队会与苹果其他业务部门断绝联系。他们甚至用物理方式隔绝团队与其他部门员工的互动。这样一来，设计团队就摆脱了传统科层结构的影响，他们创建自己的报告，直接向执行团队报告。这让他们可以更专注于设计、而非日常琐事。参与式领导者虽然是那个最终拍板的人，但他们是通过妥协、协作和建立共识的过程来实现的，所有团队成员都参与，为了让所有团队成员都有发言权，就需要信息共享文化+平等的结构。领导鼓励多样化的内外合作，思想交流也十分开放。组织内部流行一种创新、包容和激励的文化，通常会有多元文化背景的员工组成这样的团队。加拿大著名公司DIALOG就属于这类组织：作为设计咨询翘楚，他们规模不大，但却有三分之一商科、三分之一艺术和三分之一科研背景的员工组成。每个项目组都由三种队员组成，项目经常没有固定的小组领导，而是由队员轮流主持会议，因此日常工作中会花大量时间沟通交流。这种平板化的组织结构当然会造成内部失调和混乱，有员工表示沟通会议多到无法专注，或质疑这么频繁的沟通是否真能解决根本问题，对这种非等级权力结构有些抵触。但不得不说，DIALOG的这种组织形式在咨询业界非常少见，它吸引特定的人来此工作，是因为在共享、平等方面，这家企业的确做得不错，有些客户厌倦了其他顾问团队的模式化工作方式，也会慕名而来，期待探索新的合作方式。总结心得
我在登Seymour时上山很专注，下山才有机会仔细欣赏风景。发现跟几年前印象中的也不大一样，每走几步都有不同画面。我禁不住想：我所站的位置、我现在生活的视角其实也是独一无二、很有价值的。经历越多，越是跟不同的人建立联系，你就会更理解自己怎样一步步走到今天，看清现在与过去的分别。最理想的情况是，你清楚自己是什么样的人，找到一家能帮你成长的企业沉浸其中深耕、精进。幸运的话，你也能亲眼目睹组织的成长。