盈科：开合有序的大所智慧 | 威科先行
编者按：盈科是全球首家单体突破一万名律师的律师事务所。于本土智慧中寻找管理之道，在全球格局中开拓发展资源，盈科的大所之路可谓有节有序，铺陈出一副中国律所规模化与专业化发展的宏大图景。盈科而进，进而有序，这其中的大所智慧令人心往。
在《创新与精进：中国特色律所访谈》第七期中，我们邀请到盈科律师事务所作为访谈对象，来分享盈科独具特色的发展历程与智慧。
备注：本期内容通过访谈盈科律师事务所中国区董事会主任、中国区执行主任李正完成。
01
大开大合的发展历程
Q
盈科一直秉承“全球视野、本土智慧”。具体到盈科的发展历程中，哪些理念或者行动可以被归为“本土智慧”呢？
Q
盈科的发展历程是中国律所规模化发展的典范。如果进行阶段性划分，盈科的发展历程可以被划分为几个重要阶段？
第一，2001年到2007年的精品型律所发展阶段。在此时期，盈科的定位在于打造一家精品型律所，律师人数少，律所规模小，但业务精湛，一直发展得很不错。
第二，2008年到2012年的初步规模化布局阶段。2008年，盈科确定了崭新的“四化”发展方向——要建设一家来自中国的，具有全球服务能力的，集“规模化、专业化、品牌化、国际化”为一体的一流律师事务所。自此，盈科开始谋划在全国扩展，海外布局也同时启动。
第三，2013年到2020年的专业化发展阶段。2013年，盈科在全国已布局20家分所、有2233名执业律师，被ALB杂志评为亚太地区规模最大的律师事务所，这也是一个标志性事件。正是在这一年，我们决定在初步规模化的基础上，同时加强专业化建设。全所成立专业委员会，汇集各个领域的律师群体、注重打磨专业功力。这一阶段，盈科从规模化向专业化迈进，开启了品质化发展之路。
第四，2020年随着国家“十四五”规划的出台，盈科亦开始步入高质量发展阶段。20年来，盈科由“四化”发展方向向着高质量发展方向持续前进，成绩显著。去年，盈科仅中国区的执业律师人数已经突破一万，且已成立96家国内分所。同时，我们已经在83个国家的145个城市设立分支机构。值得一提的是，这些分支机构虽然多采取“品牌许可”的国际律师联盟模式，但是我们从去年开始已经逐步升级为直接投资与管理。比如，以前我们会授权外国的律师事务所使用盈科品牌；但现在，我们是在有的国家法律允许的情况下直接按照当地法律去当地成立盈科分所、派驻中国律师，我们在美国的7家分所全部是按照盈科的模式来直接运营的。当前，我们也确立了2035年远景发展目标——在我国基本建成社会主义现代化强国时，盈科要基本建成全球领先律师事务所。在这接下来的征程里，我们将迎接新的发展机遇与时代挑战，继续努力拼搏。
盈科中国突破10000名律师庆典
Q
在品牌定位上，盈科希望给外界传递的品牌形象是什么？（可以用几个词概括并简单阐述）
02
规模化与一体化
Q
盈科的规模化是律所发展的典范，“又快又稳，非常有序”。这其中，哪些制度或因素起到了主要推动作用？
其次，除理性的制度层面外，盈科的感性“家文化”也是发展的重要动力之一。四海盈科一家人，在任何所内会议上，大家从来都是以“盈科的兄弟、姐妹们、家人们”称呼，并且包括创始合伙人在内，都非常亲切随和。另外，我们在2010年就设立了盈科扶贫济困基金，用来帮助所内有需求的成员。曾有一位盈科律师，在其患肝癌去世时，他的孩子才刚刚上幼儿园。于是，我们做出了由盈科承担孩子18岁之前所有学习费用的承诺，并履行至今。也正是出于对人文关怀的高度重视，盈科才会更好地吸引上万的精英律师汇聚一堂。
盈科律师事务所公益活动
左：“生命关爱”项目启动 右：盈科公益日活动启动
注：盈科律师事务所一直坚持党建引领、公益先行，在过去二十年内，捐资助学、扶贫救困、参与司法部1+1法律援助行动，疫情当下，捐物捐资。盈科积极践行社会责任、履行时代赋予的法治建设的使命。
Q
规模化发展到一定程度后，一体化便成为了律所管理的重要问题。盈科是如何对分所进行有效管理的？
一方面，我们会向分所委派一位执行主任，作为总部大股东代表进入管委会。在分所的管委会会议上，该执行主任对可能不利于律所发展的事项具有一票否决权，并将该事项报告总部，最终由总部来判断支持与否。以此，得以保障盈科的整体利益，并实现了总所政策在全国分所执行的一致性。
在实现分所的有效管理上，除了这些硬性机制外，"人文盈科"也不可或缺。比如我们的 “盈科徽章”和“盈科护照”，都是经过精心设计，且发放给每一位盈科家人的，是身份一体化的表征。我们鼓励律师去全国各地的盈科分所交流，这对增强盈科整体凝聚力、深化律所的全国一体化建设非常有意义。而“盈科护照”就是一本小册子，律师每到一个分所，就能给自己的“盈科护照”盖个印戳，来证明自己的“足迹”。当印戳达到一定数量时，所里还会给奖励。现在全国有96家盈科分所，如果律师已经集了40多个印戳，表明律师已走访过将近一半的分所了。这样一来，不仅律师个人非常有成就感，而且更能提升大家对盈科的认同感、增强各地分所凝聚力。
另一方面，除党委党支部、执行主任、管委会、监事会四套管理机构外，分所与总所亦设置相同的行政服务部门。分所各个部门负责人既向分所主任汇报，又向总所的上级部门汇报。如此一来，我们就能保证全所上下齐心协力，且总所的战略规划能得到分所的有效支持和贯彻执行。
盈科律师事务所全国马拉松活动
Q
在全球法律服务网格布局中，盈科提出搭建“全球一小时法律服务圈”，这个机制是如何高效运转的？有没有实例？
我们建设的这项法律服务体系由中国社会科学院国际法研究所提供理论支持，是盈科法律服务“走出去”的重要一环。如今，我们已在全球83个国家的145个国际城市铺设盈科分支机构，能为客户提供更加迅捷、优质的全球法律服务。当前，这个体系在具体运作上是极为顺利和高效的。去年疫情期间，有位温州商人非常焦急地找到我们温州分所，说他的孩子孤身一人在韩国首尔因涉嫌诈骗被拘留，一直情况不明。于是，我们温州分所紧急联系盈科驻首尔的分所主任。在47分钟后，我们的盈科首尔律师反馈不仅已经面见，而且也为其处理完毕相关法律事宜。当时，“全球一小时法律服务圈”就得到了这位温州商人的极力称赞。
盈科全球一小时法律服务中心揭牌庆典
03
创新化管理理念
Q
在法律科技快速发展的当下，我们注意到，盈科内部也非常注重法律科技在律所管理方面的应用。具体而言，盈科是如何将法律科技应用到律所管理之中的？
盈科大数据管控平台
Q
盈科有个特别的制度是职业经理人制度，律所本身是一群专业律师组成的集体，那盈科为何要创立职业经理人制度？这个制度又是如何运行的？
当年，盈科的第一批职业经理人都是律师。但后来，我们发现对职业经理人培养的速度根本无法跟上律所发展的速度。于是，我们将所内其他行政部门负责人（如财务、人力、市场等部门的优秀管理人员）也提升至职业经理人岗位上。然后，我们会让这些经理人“补课”。“补课”分两个方面，经理人原是律师身份的就去读管理课，像我们很多分所主任就已经去长江商学院、上海交通大学、厦门大学、香港大学读EMBA等课程。而经理人原是行政部门非法学专业的，我们会要求其学习法律并通过司法考试。近期，我们也正在同中国政法大学继续教育学院协商合作，送更多的盈科同事继续法学专业课程的学习。当然，经理人所有的学习费用都由盈科承担。在各类人才培养方面，我们从来也都是非常舍得投入。
盈科首期“律所运营管理研修班”圆满结业
04
令人心动的未来
Q
在未来三到五年，在进一步加强律所管理层面，盈科有哪些具体的规划与举措？
Q
在律所的业务布局、地域布局或者国际化布局层面，盈科接下来有哪些具体的规划？
05
对威科的期待
Q
盈科与威科已经是战略合作伙伴。在未来，盈科希望威科能为律所发展提供哪些助力？
律所简介
盈科坚持“党建引领，建设全球领先律师事务所”，秉承“全球视野、本土智慧”，坚持“规模化、专业化、品牌化、国际化”发展方针，积极应对法律服务市场变化，促进律所稳步发展。2020年，盈科成为全球首家单体突破10000名律师的律师事务所。
盈科致力于搭建“全球一小时法律服务圈”，总部采取“直接投资、直接管理”的模式，在中国大陆拥有96家分所；盈科全球法律服务体系覆盖法国、德国、英国、意大利等83个国家的145个国际城市，其中包括美国、澳大利亚、德国、韩国等9个国家的直营分所。
基于全球布局，盈科坚持“以客户为导向，以律师为本，律师事务所可持续发展，党和人民满意”的发展原则，全面加强专业化建设，在全国层面设立30个专业委员会、13个综合性法律中心，各分所共设立900余个专业部门，满足客户在各个法律领域、全球范围的法律服务需求。此外，盈科聘请了在国内外法学理论及实务领域享有声誉的多位法学专家担任专家顾问。盈科律师事务所16000余名员工，致力于为客户提供全球商务法律服务，为客户创造价值。盈科成立二十年来，已累计为380000多家海内外企业提供高度满意的法律服务。
中国律所创新与精进之路，既是个体律所的品质所在，亦是整个行业发展的宝贵财富。 |
博观约取，厚积薄发。
尽管发展时间不长，但中国律所从来不乏求新者。无论是纵向的时间推进上，还是横向的地域延展上，在交织变化的时代与地域经济环境下，中国律所的创新之路既有时代发展的烙印，亦有与风土经济相契合的特征。在律所发展中，如果说专业主义是法律服务的内核，管理运营则便是提升专业服务能力的驱动力。在二者的持续碰撞中，敢于尝试的中国律所进行了创造性组合，在深耕专业领域的基础上，充分挖掘了管理运营的驱动力。
这些探索与创新，既是个体律所的品质所在，更是整个行业发展的宝贵财富，也是我们希望记录的精彩历程。
为予记录，威科先行特别推出《创新与精进：中国特色律所访谈》系列活动，通过文字的形式展现在创新中精进的中国律所！
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